Pablo Sommer, CEO de McCANN Chile y VP Regional Business Lead de Graphene, participó en el ciclo de conferencias del miércoles 11 de noviembre en El Ojo de Iberoamérica 2026, que se realiza hasta el viernes 13 en el Auditorio del Centro de Convenciones de La Rural de Palermo, en Buenos Aires. Su charla se tituló “Cómo matar una buena idea”.
Desde su lugar de líder de una organización creativa, y haciéndose cargo de su parte en el problema, Sommer propuso mirar la industria con “el punto de vista del extraño”: revisar las ideas que se pierden en el camino como si fueran un expediente criminal, dividido en cinco momentos. Un crimen en vivo, el mecanismo que lo hace posible, los antecedentes, una decisión que le tocó a su propio equipo y un programa de protección para que las ideas no mueran en el camino.
“En nuestra industria el crimen es perfecto porque en realidad no hay nada oculto detrás de eso, sino un montón de personas que están buscando colaborar en el proceso creativo y haciendo bien su trabajo”, planteó. Y agregó: “Casi todas las personas, por lo menos desde mi optimismo ortodoxo, están buscando ayudar, que las ideas se desarrollen. Y sin embargo, muchas quedan en el camino”.
El crimen en vivo
Para explicarlo mejor, Sommer propuso un experimento, a partir del caso de una marca ficticia: CALMA, de auriculares con cancelación total del sonido.
La pieza, una ejecución hecha 100% con inteligencia artificial, partía de una decisión: en una categoría que suele explicar el silencio, CALMA lo dejaba suceder. Una joven en medio del ruido urbano, activaba el dispositivo y todo se convertía en silencio. El comercial se quedaba sin audio durante varios segundos. El medio dejaba de hablar y demostraba el beneficio del producto de forma concreta.
Tras proyectar la idea, pidió al público que levantara la mano, primero para aprobarla y después para ajustarla. Hubo nulas aprobaciones y bastantes más manos a favor de aceptarla con varios ajustes.
Entonces, Pablo se ocupó de defenderla. “La publicidad de audio se anima a quedarse sin audio. Esa es la tensión que defiendo. Más allá de valorarla como buena o mala, es una idea que hay que cuidarla en el formato que está”.
Luego recreó, en voz alta, las observaciones que valdrían, y que seguramente todo creativo escuchó en una reunión de trabajo al presentar su idea: mostrar el producto antes, explicar la tecnología, sumar precios y un llamado a la acción; ampliar los usos, cerrar con el propósito de la marca… “El equipo comercial, que lo veo por allá atrás, ansioso por lograr ventas, está diciendo: demos precios y busquemos acción”, explicó.
Finalmente, proyectó la versión mejorada, con todo eso incorporado: el precio de 99 dólares, más escenas de uso del producto (el auricular), la explicación de cómo funciona y el mensaje de marca.
“Está perfecto. Podría emitirse ya. Pero acabamos de matar la idea. Todos juntos”, sentenció. Y agregó: “No hicimos nada malo. Con cada cambio fuimos resolviendo un problema. Pero al final, borramos la idea central que existía.”
Un sistema sin villano
Para Sommer, matar una idea no tiene que ver con rechazarla, sino con “estar mejorándola sin saber exactamente qué queremos cuidar de esa idea a lo largo de todo el proceso”. En ese mecanismo, explicó, no hay un malo reconocible que mata, como en una película de superhéroes. El asesino, en todo caso, es el propio sistema. Primero hay que explicar la idea, y apenas se la explica, empieza a sonar extraña. Después viene la validación y la idea pierde brillo. Luego se la adapta a algo más o menos conocido, se la prueba y termina siendo “reemplazable, intercambiable, olvidable”. “Termina siendo parte del paisaje. ¿Por qué? Porque cumple con todo”, describió.
Pablo recorrió las áreas que intervienen en el proceso, todas haciendo bien su parte. Estrategia y research trae buena información, pero si falta criterio, los datos promedio se imponen, y Sommer se declaró “particularmente enemigo de los promedios en términos matemáticos”.
En producción, cuando la idea es difícil de escalar, se la simplifica hasta limitarla, por costos y para convertirla en algo más viable. Y desde comités y los equipos legales, se aporta la búsqueda de la menor cantidad de riesgos. Así, llegamos a aprobar algo que ya no tiene aquella tensión inicial, distintiva: un comercial de un dispositivo de audio… sin audio. Y con una voz en off que todo lo explica, de principio a fin.
“Es bien paradójico”, señaló. “Todos los que trabajamos en la industria creativa le pedimos a la creatividad que rompa las reglas de lo establecido y, después, obligamos a una idea a cumplir todas las reglas que nosotros mismos fuimos imponiendo”, analizó.
Antecedentes: cuatro ideas que sobrevivieron al sistema
Sommer aclaró que no buscaba comparar campañas ni ponerles puntaje, sino “graficar qué hizo el sistema con el diferencial que tenía cada idea en su momento original”. Para cada caso planteó la tensión que había que defender, la amenaza que mostraban los estudios y la decisión que se tomó finalmente.
El primero fue el famoso gorila de Cadbury, un comercial de chocolate “completamente impredecible” en el que casi no se habla de chocolate: sólo se muestra el packaging al final. Según los estudios publicados, la mayoría de quienes lo veían no reaccionaba con interés, y sólo una minoría muy pequeña lo hacía con pasión. El equipo leyó la intensidad de esa minoría y defendió la tensión. Apostó a esa intensidad. Y sostuvo la idea. La marca venía de un semestre con una caída de 7% en las ventas, y logró crecer 5% en un mes, además de construir una campaña histórica y multipremiada.
El segundo antecedente fue Guinness Surfer, una producción carísima que presentaba una comparación difícil de entender: la espera de un surfista por la mejor ola que se equiparaba a la espera de una pinta de cerveza pub. Una película épica sobre esperar el momento correcto, en el mar o en un pub de Londres. El cliente y la agencia decidieron defender esa tensión inicial, pese a que en las pruebas pocos entendían el paralelismo. Era el alma de la idea y la sostuvieron. Muchos años después, en una encuesta de 2018, 25% de los consultados ubicó la pieza entre las mejores campañas de los 90 y casi 50% todavía la recordaba.
El tercer ejemplo fue Crush, de Apple, un caso más reciente, de hace apenas dos años. La tensión era mostrar cómo en una tablet entran todas las herramientas vinculadas con la creatividad. La amenaza, comprobada, era que esa promesa de síntesis sonara abstracta. Para darle una demostración inmediata, convirtieron la compresión de todos elementos en un dispositivo electrónico en la destrucción literal de esos mismos elementos. Una prensa que bajaba y hacía añicos todas las herramientas de la creatividad.
“La gente reaccionó negativamente a esa emoción y Apple terminó sacando el comercial del aire”, contó Sommer. Es el único de los casos en que la idea original fue defendida tal como estaba concebida y terminó “literalmente aplastada”.
El cuarto antecedente fue el Moldy Whopper, de Burger King, donde el deterioro del producto era la prueba visible de que no tiene conservantes. El riesgo, expuesto en los estudios, era que la audiencia, al ver cómo una hamburguesa se pudría en un lapso de 34 días, estaría lejos de abrir el apetito y dar ganas de probarla, algo que históricamente se le exige a la comida. Pero nuevamente, la idea original sobrevivió y se asumió el riesgo, porque lo que se quería era mostrar de esa forma el no uso de conservantes.
“Gracias a Dios lo tomaron”, dijo Pablo. La campaña reportó un altísimo crecimiento en ventas, además de una enorme cantidad de impresiones y el reconocimiento de la industria publicitaria.
Luego de este primer repaso, el CEO de McCANN Chile concluyó: “Muchísimas veces, la idea funciona justamente por lo mismo que da muchas ganas de corregirla”.
La culpa propia y el caso NotMilk
Antes del último caso, Sommer se puso en el banquillo de los acusados. “Yo soy parte de este problema”, reconoció. “Alguna vez dije: hagamos una versión más segura, que funcione en todos los mercados. Integremos todos los mensajes. Démosle al cliente otra opción. Soy culpable”, aseguró. Entre las frases del repertorio incluyó una que, aclaró, nunca dijo pero sí escuchó: “Que nadie pueda objetarla”. Algo que consideró imposible en el terreno de las ideas.
Su propio equipo tomó una decisión de ese tipo con NotMilk, un producto de la startup de alimentos de origen vegetal NotCo. El gremio de la industria láctea la había demandado por el uso de la palabra “leche”, tratándose de un alimento que no lo contenía. El riesgo era cómo responder: aumentar la confrontación o resolverlo de una manera “vainilla”, que no era el tono de la marca.
“Era fácil aprobar cosas muy simples que bajaban un poco el volumen, pero podían matar el estilo de la marca”, explicó Sommer. Junto con el cliente, eligieron convertir la propia controversia en lo central de la idea creativa.
Proyectó entonces el video de la campaña, cuyo mecanismo consistió en que los textos publicitarios los “escribieron” los abogados de la parte demandante. La marca revisó más de dos años de documentos legales y copió y pegó textual los argumentos de los demandantes en sus anuncios de vía pública. “Nosotros no escribimos esta campaña”, repetían las piezas que poblaron las calles.
La sala respondió con aplausos y Sommer los agradeció “sobre todo para el cliente, por la valentía”. Los abogados, dijo, aparecieron como copywriters y se ganaron un León de Oro en Cannes.
“Una buena idea convierte una tensión, un conflicto, en una ventaja para la marca”, concluyó.
Cómo proteger una idea
En la última parada, Sommer volvió al ejercicio inicial para resumir cómo termina el crimen: empieza con un “me gusta, pero…”, sigue con un “hagamos otra opción”, luego con un “que funcione para todos” y concluye con un “ya está aprobado”.
“Pero si funciona para todos, tal vez no funciona para nadie”, insistió.
Para quienes lideran equipos, propuso entonces hacerse tres preguntas previas al “me gusta, pero” que surge ante una idea.
Primero, qué es lo que no se puede perder. “Si tocamos esto, deja de ser la idea”. Segundo, si lo que se está por decir o cuestionar está resolviendo un problema o la propia incomodidad. “Casi todas las veces nosotros no somos la audiencia de lo que estamos haciendo. Nuestra incomodidad ante una idea hay que dejarla a un costado”. Y tercero, quién defiende la idea cuando todos dicen, con razón, que hay que modificarla. Si en ese punto, “no hay nadie que la defienda, termina ganando el comentario que suena más seguro”, explicó. Justamente, lo que él hizo en el arranque de la conferencia: defender la idea del auricular Calma cuando todos coincidieron, con buen criterio, en que había que “modificar algunas cosas”..
“Las ideas no mueren necesariamente cuando alguien te dice: no, Pablo, no es esto. Mueren cuando nadie recuerda cuál era la idea que debíamos proteger”, sintetizó. Y concluyó: “Una idea no muere por una mala decisión. Muere cuando todos nosotros, que somos parte de esta industria, hacemos muy bien nuestro trabajo y nadie juzga la idea completa”.
